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avanzando hacia la defensa…

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El semestre pasado aprendí mucho acerca del liderazgo intercultural y eso me hizo apreciar más el beneficio de tener diversidad en nuestro ministerio y en nuestros equipos. Nuestra experiencia en México ha confirmado que los equipos multi-“culturales” (cultura= edad, sexo, nacionalidad, etapa de vida, experiencia, etc.) son los más fructíferos, en términos de metas ministeriales y también de carácter personal y crecimiento emocional y espiritual.

Yo creo que la oración requerida, la gracia dada y la sumisión del ego necesarias para que haya unidad sobre pasan los malentendidos y el tiempo gastado por estos equipos “mixtos”. Creo que Dios bendice nuestros esfuerzos por superar las barreras “culturales” y trabajar juntos para su gloria.

Es especialmente cierto en el área del género – quizá porque la unidad en esta área es un desafío muy personal, especialmente para las familias y los esposos y las esposas. Mi profesor me animó a realizar un estudio más profundo acerca de los problemas que rodean a las mujeres en el liderazgo… y, aunque tenía mis dudas al principio, aprendí mucho. Estoy agradecida por este “empujón”. No quiero entrar en un “campo de batalla” cultural o teológico, pero quiero estar dispuesta a escuchar a Dios en esta área.

Estoy convencida de que nuestra perspectiva y el trato hacia las mujeres tiene muchísimas ramificaciones para nuestras relaciones personales, nuestra capacidad de dar fruto en nuestro ministerio y nuestra participación en la batalla contra la violencia y el tráfico humano. La tabla de abajo es un resumen de una parte de mi estudio. La ofrezco como un recurso para poder considerar en oración tu visión personal u organizacional de las mujeres.

Por favor, dime qué piensas. Tengo la sospecha de que solamente estoy tocando la superficie de todo lo que Dios quiere que aprenda y que haga en esta área. Me encantaría aprender de ti también. 


¡El liderazgo “encarnacional” es como el chocolate!

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Como una fanática del chocolate, me encanta la chocolatería de Vianne Rocher de la película Chocolate como una ilustración del ministerio tipo “encarnacional”. La protagonista de la película, Vianne, es “cariñosa, poco prejuiciosa, compasiva, ofrece gracia y paz a la comunidad conflictiva… se involucra en la vida de su comunidad y en sus problemas… abre el espacio para que el decir la verdad y la honestidad se propicien naturalmente”. Vianne hace amistades transformacionales en la comunidad al discernir las preferencias (de chocolate) de cada cliente y recetándole el remedio (el chocolate) apropiado para sus necesidades. Ella se interesa más por las preocupaciones de la gente del pueblo y menos por el éxito de su negocio. Vianne le sirve a la comunidad francesa con los atributos encarnados del amor, sacrificio propio y compromiso. Como resultado de su compasión y aceptación, el ministerio de Vianne transforma las vidas de sus amigos y la villa completa.

La historia más grande del poder transformacional a través de la encarnación  personal es la de Dios mismo viniendo a vivir entre nosotros como un humano en la persona de Jesucristo. (Fil. 2:7) Un modelo de liderazgo “encarnacional” es la disposición a re-hacernos a nosotros mismos para imitar a Jesús más efectivamente en nuestra vida y en nuestro trabajo. El ministerio “encarnacional” no significa que los líderes abandonen completamente su identidad cultural (nacionalidad / género / personalidad). Jesús no dejó de ser Dios; Él escogió limitar ciertos aspectos de su carácter y de su poder. De la misma manera que un cuerpo ilustra como la variedad de dones espirituales son necesarios para servir a Dios completamente (1 Cor. 13:4-31), también son necesarios los elementos de todas las culturas para reflejar la imagen de Dios completamente. (… ¡toda una caja de chocolates!) Ninguna cultura es perfecta cultura de Dios. A veces algún aspecto de una cultura puede representar más el carácter de Dios que otra cultura; en otras situaciones varias perspectivas culturales combinadas reflejan mejor el carácter de Dios; a veces un aspecto cultural puede ser definitivamente no bíblico y un líder debería renunciar a ese valor. El liderazgo “encarnacional” requiere mucha reflexión y mucho esfuerzo para determinar cuándo y dónde hay que hacer cambios para ser más como Cristo.

Aplicar el modelo de servicio “encarnacional” no es fácil. Puede causar duda, confusión y frustración. Como líderes tomamos una posición de liderazgo con un sentido de identidad profundamente arraigado que se ha desarrollado durante toda la vida. Nuestro etnocentrismo asume que otros tienen o deberían tener los mismos valores culturales porque mi perspectiva es “mejor” o la perspectiva “correcta”. Inevitablemente los líderes contribuirán con su orgullo y egoísmo a la situación y frecuentemente juzgan a otros negativamente como inferiores o equivocados. Los intentos por servir y dirigir en otra cultura o con compañeros de equipo de diferentes culturas también se verán afectados por las perspectivas que otros tengan acerca del servicio y el liderazgo. Recuerda: una acción no es servir simplemente porque se le llame servicio; la acción debe ciertamente serle de utilidad al que la recibe. (¿Cuál es su chocolate favorito? No cuál es el que a mí me gusta regalar.) Además, las opiniones pre-concebidas, las percepciones y los estereotipos de otros pueden interferir en nuestros esfuerzos por servir. A veces aún cuando nuestros motivos sean buenos, nuestras acciones son totalmente mal interpretadas por los demás, debido a su marco cultural o aún a sus inseguridades.

Aplicar el modelo de liderazgo “encarnacional” comienza con un cambio de actitud. De la misma manera que Jesús fue un niño indefenso, nosotros debemos acercarnos a las situaciones de liderazgo con humildad y con la disposición de aprender. 

  • El primer paso hacia el modelo de liderazgo “encarnacional” es la aceptación propia. La aceptación propia implica reconocer que Dios ha creado a cada persona intencionalmente y de manera única, y que Él soberanamente le ha permitido tener experiencias propias a lo largo de su vida para desarrollar en la persona los valores culturales que tiene hasta ahora.
  • Segundo, es importante que un líder reconozca sus propios valores personales, pero que también esté dispuesto a adaptarlos si es necesario. (¿Regalaría mi golosina favorita?) El poder de Dios para ayudar a la gente a ceder sus propias preferencias y necesidades a las de los demás es un elemento indispensable de la encarnación. Sin la confianza en el poder de Dios para cambiar vidas, no habrá mucha esperanza para este difícil proceso de la encarnación. Afortunadamente con el deseo, el esfuerzo y la ayuda de Dios, los líderes pueden cambiar y crecer en su liderazgo “encarnacional”.

**El ejemplo del Chocolate es de The Shaping of Things to Come (2003) by M. Frost & A. Hirsch (pp. 33-62) Hendrickson Publishers.

***En el siguiente post explicaré seis habilidades que podemos desarrollar en nuestro liderazgo “encarnacional”…¡mantente atento! 

¿Cómo aplicarías una actitud de encarnación a tu liderazgo? 

Incarnational leadership is like chocolate!

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As an avowed chocolate fan, I love Vianne Rocher’s chocolaterie as a picture of incarnational ministry.  The protagonist of the movie, Chocolat, Vianne is “warm, non-judgmental, and compassionate, offering grace and peace to the troubled community… She engages the lives and troubles of her community… offers space… for honesty and truthtelling to happen”.  Vianne makes transformational friendships in the community by discerning the individual (chocolate) preferences of each customer and prescribing the appropriate (chocolate) remedy for their needs.  She cares less about the success of her business and more about the concerns of the people in the town.  Vianne serves the French community with the incarnational attributes of love, self-sacrifice, and commitment.  As a result of her compassion and acceptance, Vianne’s ministry transforms the lives of individual friends and the village as a whole.*

The greatest story of transformation power through personal incarnation is God himself coming to live among us in human form through the person of Jesus (Phil. 2:7).  An incarnational model of leadership is a willingness to re-make ourselves in order to mimic Jesus more effectively in our life and work.  Incarnational ministry does not require that leaders completely give up their culture (national/gender/personality) identity.  Jesus did not give up being God; He did choose to limit certain aspects of His character and power.  Just as a body illustrates how the varied spiritual gifts are necessary to serve God completely (I Cor 13:4-31), so are elements of all cultures necessary to reflect the full image of God.         (…a whole box of chocolates!) No one culture alone is the perfect God culture.  Sometimes aspects of one culture may more closely represent the character of God than another culture; at other times, combined cultural views reflect the character of God more accurately; sometimes an aspect of culture is definitely not Biblical, and a leader should discard that value. Incarnational leadership requires a lot of reflection and effort to determine how and where to make the edits in order to be more like Christ.

Applying the incarnational servant model in leadership is not easy. It can cause self-doubt, confusion and frustration. As leaders we enter a leadership position with a deeply ingrained sense of identity that developed over a lifetime. Our ethnocentrism assumes that others do or should have the same cultural values because my view is the “best” or the “correct” view. Leaders inevitably bring pride and selfishness into the situation and often negatively judge others as inferior or wrong. Attempts to serve and lead in another culture or with multi-cultural teammates will also be affected by the others’ views of  servanthood and leadership. Remember: an action is not a service simply when called service; the action must actually be helpful to the receiver. (Which chocolate is their favorite, not my favorite to give away?) In addition, the pre-conceived opinions, perceptions, and stereotypes of others may interfere with our efforts to lead and serve.  Sometimes even though our motives are good, our actions are completely misunderstood by others, due to their own culture grid or even their own insecurities.

Applying the incarnational model to leadership begins with an attitude adjustment. Just as Jesus came as a helpless infant, so must we approach the leadership situation humbly and with a willingness to learn.

  •  The first step towards an incarnational model is self-acceptance.  This self-acceptance implies recognizing that God made each person intentionally and uniquely, and that He sovereignly allowed their lifetime experiences to develop in them the cultural values that they have at the time.
  • Secondly, it is important for a leader to recognize their personal values, but also be willing to adapt them when necessary. (Would I give up my favorite candy?) God’s power to help a people yield their own preferences and needs to those of others is an indispensable element of incarnation. Without confidence in God’s power to change lives, there would not be much hope for the difficult process of incarnation. Thankfully, with desire, effort and God’s help, leaders can change and grow in their incarnational leadership.

*The Chocolate example comes from The Shaping of Things to Come (2003) by M. Frost & A. Hirsch (pp. 33-62) Hendrickson Publishers.

*** Next blog post will discuss six abilities we can develop to grow in our incarnational leadership… stay tuned!

How do you apply an incarnational attitude to your leadership?  

¿un equipo o un error multicultural?

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Mientras nuestro mundo está más conectado globalmente, las organizaciones hoy necesitan una atmósfera que propicie un ambiente de trabajo multicultural.  Sin embargo es un gran error simplemente poner a un grupo de líderes internacionales en un equipo y esperar que alcancen grandes resultados. En un equipo internacional habrá muchos valores diferentes y necesitamos ayudar a nuestros líderes a entender y a apreciarse unos a otros para trabajar junto con mayor efectividad.

Una herramienta muy buena que encontré es un libro que estoy leyendo para mi Maestría en Liderazgo Global – When Cultures Collide: Leading Across Cultures (Cuando las culturas chocan: liderando a través de las culturas) de Richard D. Lewis. Una explicación útil acerca de cómo las diferencias generales de nacionalidad dividen a las culturas del mundo en tres grupos: Lineales-Activos, Multi-Activos y Reactivos.

¡Fíjate si te identificas o reconoces a algunos de tus compañeros de trabajo o de equipo dentro de alguno de estos grupos!

Lineales-Activos

Las características principales del grupo de Lineales-Activos son afinidad por los horarios y los planes, preferencia por los datos e información objetivos, enfocados a la tarea, menos emocionales y menos conexiones relacionales. La comunicación con los Lineales-Activos será directa y al punto, optimista y frecuentemente decorada con humor o frases idiomáticas. Son un poco lineales en la manera en la que ven el tiempo y aprecian la puntualidad. El ascenso a un mejor puesto es el resultado del trabajo duro y la productividad. Son conocidos por ser buenos en platicar con la gente en las fiestas, pero prefieren hablar solamente de negocios durante las juntas y reuniones de trabajo. Este grupo es el más pequeño de los tres, con más o menos 600 millones de miembros.

Multi-Activos

El grupo de Multi-Activos tiene más de tres billones de miembros, lo que lo convierte en el grupo más grande. Los Multi-Activos son extrovertidos y locuaces, tienen capacidades multi-funcionales, e relaciones interdependientes, a través de una red de contactos. La conversación con un Multi-Activo es apasionada, animada, descriptiva y personal. El horario está subordinado a la relación y al evento del momento. Los Multi-Activos poseen el estereotipo de llegar siempre tarde a las citas y de cenar muy tarde en la noche. El avance en el lugar de trabajo frecuentemente es el resultado de la relación familiar y/o de alguna otra conexión de lealtad. La compasión y el entendimiento humano motivan a los Multi-Activos a la acción.

Reactivos

El tercer grupo es el que Lewis describe como el grupo Reactivo. Ellos tienen más de un billón y medio de miembros alrededor del mundo. Este grupo es típicamente callado y reservado, son buenos para escuchar, respetuosos de las necesidades y deseos de los demás, están orientados a los principios y les importa mucho guardar las apariencias en las relaciones. Tienen una perspectiva cíclica del tiempo. La comunicación con ellos será más formal, más amable, más cortés, y complementada con mucho periodos de silencio. Los Reactivos son conocidos por ser extravagantes al dar regalos y por tener relaciones muy harmoniosas.

Reconocer las diferencias culturales en los valores nacionales es sólo un paso hacia el entendimiento. Hay muchos otros áreas de valores diferentes que también afectan las relaciones de equipo: edad, género, profesión, etc. El respeto auténtico los unos por los otros y nuestra sincera disponibilidad para hacer ajustes son componentes claves para el éxito de los equipos internacionales. Más acerca de cómo hacer esto en un futuro post…

¿En cuál grupo te identificaste?

¿Cuál ha sido tu experiencia en ambientes internacionales?

¡Por favor, comparte tus comentarios para que podamos aprender juntos!


multicultural team or tension?

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As our world becomes more connected globally, today’s organizations need an atmosphere that encourages a multicultural work environment. However it is a big mistake to simply put a group of international leaders on a team and expect them to achieve great results. There will be many differing values on an international team, and we need to help our leaders understand and appreciate each other in order to work together more effectively.

One great tool I have found is a book I am reading for my M.A. in Global Leadership  – When Cultures Collide: Leading Across Cultures, by Richard D. Lewis. A helpful explanation of general nationality differences divides the world’s cultures into three groups: Linear-Actives, Multi-Actives and Reactives.  

See if you recognize yourself and/or some of your co-workers or teammates in one these groups!

Linear-Actives Common characteristics of this group are affinity for schedules and plans, preference for objective data and information, task focus, less emotional and relational connections. Communication with Linear-Actives will be direct, to the point, and optimistic, often decorated with humor and idiomatic phrases.  They are quite linear in their view of time and appreciate punctuality.  Promotion at work is a result of hard work and productivity. They are known to do very well with small talk at dinner parties, but prefer all business during meetings. This group is the smallest of the three, with around 600 million members.

Multi-Actives  The Multi-Active group has over three billion members, making it the largest group. The Multi-Actives have an extroverted and loquacious manner, multitasking capabilities, and interdependent, net-working relationships. Conversation with a Multi-Active is passionate, animated, descriptive and personal. Schedule is subordinate to relationship and the event of the moment. Multi-Actives are stereotypically known for arriving late for appointments and for eating dinner late into the evening. Entry and advance in the workplace is often a result of family and/or other loyalty connections. Compassion and human understanding motivate Multi-Actives to action.

Reactives The third group that Lewis describes is the Reactive group. They have over one and one-half billion members around the world. This group is typically quiet and reserved, good listeners, respectful of others’ needs and desires, principle oriented and very concerned with saving face in relationships. They have a cyclical view of time. Communication will likely be more formal, polite, complimentary, with plenty of periods of silence. Reactives are known for their extravagant gift giving and their harmonious relationships.

Recognition of different national culture values is just one step toward understanding. There are many other cultural value differences that factor into team relationships: age, gender, personality, profession, etc.  Our authentic respect for each other and our sincere willingness to make adjustments to each other are key components to international team success. More about how to do that in a future blog…

With which group do you identify?

What has your experience been like in international settings?  

Please share a comment so that we can learn together!