Me encontré con un post esta mañana por James Lawther en su blog Great Leadership (Gran Liderazgo). El post revisa la historia del vuelo 52 de Avianca desde Bogotá a Nueva York que hizo un aterrizaje forzoso en el 25 de enero 1990 fuera de Nueva York, matando a 73 de los 158 pasajeros.

Una comunicación inadecuada entre la tripulación del vuelo y los controladores de la torre respecto a la urgencia de la situación contribuyó a la tragedia. Lawther afirma que la falla de la comunicación fue el resultado de un reto que es común en mi experiencia y duele al corazón –  la alta distancia de poder.

La alta distancia de poder es un fenómeno que encontramos con menos frecuencia en los Estados Unidos, pero es un gran desafío en las culturas de lugares como América Latina, Asia o el Medio Oriente. La alta distancia de poder significa que hay un abismo invisible pero muy real entre el líder / jefe / director y el equipo o los que trabajan para el líder. Aunque a los lideres se tratan de una manera superficialmente amable y respetuoso, ellos son vistos como intocables, inaccesibles, no-confrontables figuras de autoridad que tienen el poder de tomar decisiones unilaterales y llevan la responsabilidad última de sus subordinados.

En culturas de alta distancia de poder es difícil tener relaciones sanas del equipo, ya que los miembros del equipo no se atreven a hablar honesta y directamente con el líder. En algunos casos, el líder perpetúa el problema al conducirse de una manera aislada, de control y prepotente. En otras situaciones, los miembros del equipo a regañadientes aceptan planes o evitan la discusión de los problemas en un ambiente de grupo, pero luego recurren a conductas pasivo-agresivas o culpan al líder cuando se producen errores. La responsabilidad personal y el rendir cuentas por las acciones también faltan, ya que la tendencia es culpar al líder por cualquier falta de resultados.

Este fenómeno del liderazgo puede causar todo tipo de problemas y frustraciones, pero el post de Lawther demuestra que la alta distancia de poder puede ser peligroso – incluso hasta el punto de la muerte. Nunca experimenté ese efecto extremo, sino como una líder en una cultura de alta distancia de poder, experimenté otras consecuencias: la pérdida de la amistad entre pares, la demanda de atención paternalista, la falta de información completa para la toma de decisiones, y el chisme y el motín a mis espaldas.

Porque mi estilo de liderazgo es naturalmente más colaborativa y dependiente del equipo, traté de fomentar la comunicación completa y honesta de mi equipo, repitiendo varias veces mi deseo y mi disponibilidad para escuchar sus opiniones, ideas, inquietudes y comentarios. Tuve una política oficina-abierta y a menudo interactuaba de manera informal con el personal. No tenía gran oficina y ninguna barrera de una recepcionista / secretaria. Con algunos compañeros de equipo tuve éxito; con otros, nunca encontré el cómo cerrar la brecha.

Este post ha despertado una vez más mi sentido de urgencia respecto a este desafío. Espero aprender algunos principios para romper las barreras para un liderazgo eficaz en culturas alta distancia de poder. Tal vez me puedes ayudar…

¿Has experimentado el gran abismo de alta distancia de poder? ¿Cómo lidias con ella? ¿Tienes alguna idea acerca de cómo cerrar la distancia?